Programa de Especialización: Liderazgo efectivo para el siglo XXI

 Este blog corresponde a mis notas personales de la Especialización:

Liderazgo efectivo para el siglo XXI (Universidad de los Andes)

El objetivo general del programa es:

Permitir al estudiante conocer y practicar el uso de una metodología de intervención (que llamamos espiral de liderazgo consciente), que es una especie de caja de herramientas. El programa acompaña al estudiante a aplicar estas herramientas en diferentes proyectos, para movilizar personas (a sí mismo y a otros) a trabajar en solucionar los desafíos complejos que les afectan.

Objetivos específicos del programa son:

1. Practicar, en temas que implican desafíos de liderazgo, la meta-observación, la reflexión y el aprendizaje, en medio de la acción

2. Entender y apropiarte de un marco de análisis (unas gafas para mirar el mundo) que te permite, ante un tema que te importa

• identificar tus metas
• diagnosticar los diferentes desafíos que tienes que enfrentar para avanzar hacia tus metas
• identificar los recursos que tienes para intervenir
• tener hipótesis sobre el sistema humano involucrado relevante para tu progreso (facciones, valores, miedos, recursos, aliados y enemigos potenciales) para planear intervenciones y experimentos potenciales, para movilizar a ese sistema a progresar en los desafíos importantes

3. Reconocer diversas herramientas intrapersonales e interpersonales que ayudan al liderazgo. Profundizar y practicar su aplicación para poder, ante un desafío de liderazgo, intervenir por ensayo y error el sistema humano relevante, reflexionar y volver a intervenir para movilizarlo a trabajar y lograr progresos.

4. Seleccionar un desafío de liderazgo, que sea muy relevante para ti, diagnosticarlo, planear intervenciones y experimentos para lograr progreso, Seleccionar y aplicar tu propia caja de herramientas para lograr progreso.

CURSO 1: ESTILOS DE LIDERAZGO

 PRIMERA SEMANA

Poder, Autoridad y Liderazgo

Esta lectura pretende aportarte más elementos para responder las preguntas planteadas hasta ahora:

● ¿De dónde viene el poder de una persona en un puesto directivo?

● ¿De dónde viene el poder de un extraño, fuera de una organización?

● ¿De dónde viene el poder que tiene sobre ti un amigo o familiar?

● ¿Por qué alguien con un arma tiene tanto poder?

● ¿De qué depende el poder del tipo que baila en el parque?

● ¿En alguno de estos casos es liderazgo lo que permite que alguien afecte la conducta de otros?

● ¿Todo el que tiene un puesto directivo, ejerce liderazgo? ¿Toda la gente con armas y fuerza ejerce liderazgo? o ¿El liderazgo es diferente al uso de la autoridad formal y de la fuerza?

Comencemos por Max Weber, filósofo, economista y sociólogo alemán de finales del Siglo XIX. Weber intentaba entender porqué los Estados tienen poder sobre sus súbditos que sus súbditos aceptan sin rebelarse. Weber dice que “poder es la probabilidad de afectar la conducta de otros, aún en contra de sus deseos”. Hay diferentes formas de poder o dominación, unas simétricas y otras asimétricas, unas legítimas y otras ilegítimas. Las formas simétricas de dominación son las que el dominado acepta mientras que las asimétricas son las que el dominador puede imponer.

Así, son asimétricas en su opinión la coerción y la manipulación mientras que son simétricas la persuasión y la autoridad; la única fuente legítima de poder es la autoridad.

Weber habla del Estado como “el monopolio de la violencia física legítima en un territorio determinado” y argumenta que existen tres justificaciones, o fuentes de legitimidad del poder o la dominación de un Estado:

● Legitimidad tradicional: Es la legitimidad que gozan los reyes, o los patriarcas. La autoridad es legitimada por “los súbditos” que aceptan las tradiciones o normas culturales que le dan poder a una persona. Por ejemplo, como es la tradición se acepta que el hijo del rey sea el siguiente rey.

● Legitimidad personal: Es la legitimidad que goza una persona (aun una persona en un puesto directivo) por su carisma, confianza y heroísmo.

● Legitimidad racional o legal: Es la legitimidad que goza una figura de autoridad porque llegó a su puesto por un procedimiento racional y aceptado, tal como la ley, o un reglamento conocido y aceptado. Por ejemplo, un presidente constitucional, un primer ministro, el director de una corporación que tiene un procedimiento transparente y conocido de selección de sus directivos, un mando medio en la burocracia de carrera.

Weber dice también que los seres humanos hemos desarrollado la habilidad mental de interiorizar las representaciones de la autoridad como conciencia moral. Asimilamos las lecciones y hábitos de nuestras figuras: padres, maestros, etc, sus valores, creencias, normas y reglas, estas las podemos interiorizar y abstraer y las podemos separar de la persona. Esto resulta en que no todas las voces dentro de nosotros son coherentes, a veces tenemos conflictos internos. Adicionalmente, desarrollamos la capacidad psicológica de decirnos y seleccionar las voces que escuchamos y las que desechamos; este debate interno nos da campo para la elección. La capacidad de interiorizar las lecciones de las autoridades permite la formación de la cultura y consecuentemente la formación de sociedad amplia y flexible. Como miembro de la sociedad debemos operar sin la necesidad constante de una autoridad presente de manera que nuestra cultura asume las funciones de la autoridad, así coexisten y se equilibran la autoridad y la cultura, cada una tiene un rol en la sociedad. En el caso donde alguna de ellas falta se generan comportamientos disfuncionales y ciclos viciosos de crimen derivados de la desconexión y desconfianza con la autoridad. En sociedades con instituciones más avanzadas, la autoridad adquiere un rol simbólico como la encarnación de las normas culturales, incluso en largos periodos de estabilidad, el rol de la autoridad tiende a hacerse invisible, aun cuando nunca desaparece. Aparentemente las personas necesitan ver ocasionalmente hacia alguna figura central.

En general vivimos en sociedades en las que la autoridad satisface nuestras expectativas y lo que no proporcionan en manera de orientación,lo obtenemos de la cultura. Según Max Weber, sociólogo alemán, las formas burocráticas y tradicionales de autoridad ayudan a resolver los problemas rutinarios y mantener unida a la comunidad. El problema viene cuando la sociedad (o la empresa) enfrenta un desafío adaptativo que requiere que se de una renovación de fondo.

Weber argumentó que la legitimidad personal (la que viene del carisma) suele romper estados preexistentes, surge en las guerras y en las crisis. El Carisma, dice Weber, es una fuerza de cambio muy potente, pero temporal, ya que con el tiempo se vuelve una rutina y se convierte en legitimidad tradicional o racional. Es decir, los estados que surgen de la guerra con un caudillo carismático al frente, con el tiempo, tienen que escribir leyes o se generan normas que fundamentan la dominación del estado sobre sus súbditos; se vuelve una rutina. Podemos extender la idea de Weber a las personas, aquellas en un puesto directivo en cualquier organización, tienen alguna o varias de estas fuentes de legitimidad, eso les da poder sobre otros. Con frecuencia aparecen líderes carismáticos que generan cambios, pero lo que hacen a largo plazo se vuelve rutina.

Una idea muy aceptada en el siglo XIX era que los hombres como individuos no hacen una diferencia en las grandes transformaciones de la humanidad. Son las fuerzas sociales y económicas las que cambian el mundo. Pero aparece Max Weber a reivindicar al individuo y a continuación hay un siglo entero de intentar entender lo que hace a un gran líder y cómo entrenar a la gente a ser grandes líderes. Si quieren ahondar en este tema hay una lectura en el módulo 2 que se llama línea del tiempo y explica la forma en que se ha estudiado el liderazgo, primero como características personales y después como comportamientos.

Los conceptos de Max Weber sobre poder y legitimidad son muy útiles en interesantes. Queremos, sin embargo, invitarlos a pensar en el liderazgo más ampliamente que como cualidades personales. Para este curso nos parece útil que conozcan las ideas de liderazgo como un conjunto de acciones dirigidas a mejorar la vida propia y del colectivo al que pertenecemos, que a veces ni siquiera tienen a un personaje heroico que pueda identificarse.

Nos vamos a Finales del Siglo XX, a examinar algunas ideas del Liderazgo Adaptativo:

En su libro Liderazgo sin respuestas fáciles, Ronald Heifetz aborda los muchos significados que como sociedad le hemos dado a la palabra liderazgo, al ejercerlo y estudiarlo. Dice que el término en sí con frecuencia suscita emociones fuertes, pues involucra nuestros valores, nuestra imagen y nuestros códigos morales, muchas veces lo usamos para designar personas y acciones dignas de mérito. En ocasiones usamos la palabra liderazgo como una cualidad diferenciadora que involucra habilidades que valoramos en ciertas personas, incluso en aquellas con las que no compartimos valores, por el simple hecho de que ostentan autoridad formal o informal o incluso seguidores. Pero Heifetz nos invita a imaginarnos cómo cambian nuestras expectativas y comportamiento cuando liderazgo significa influir en una comunidad para que siga la visión del líder, versus influir en la comunidad para que afronte sus problemas. En el primer caso, si algo falla el líder será el culpable, en el segundo caso la culpa es compartida por el líder y la comunidad.

Mucha gente define el liderazgo como la posición o la influencia. Otras teorías sobre de liderazgo se han basado en que los líderes tienen ciertas características o atributos que los hace grandes o que dependen de las situaciones en las que se encontraban. Al integrar estas dos visiones en lo que se conoce como la teoría de contingencia, se plantea que el estilo apropiado es contingente con los requerimientos de una situación particular. El estudio sobre el liderazgo llevó a reflexionar sobre las transacciones entre líderes y seguidores, sus influencias y beneficios mutuos.

Liderazgo además se asocia con el término movilización, que implica motivar, organizar, orientar y enfocar la atención. En lugar de definir liderazgo como una posición de autoridad, o como una estructura social o un set de atributos, el autor encuentra más útil definir liderazgo como una actividad que cualquiera puede realizar, lo que permite un amplio rango de posiciones y habilidades dependiendo de la cultura y la situación.

Una característica que define el liderazgo es que tenga una utilidad social. Para ello, el ejercicio del liderazgo debe plantear metas que cumplan con las expectativas tanto de quien está ejerciendo liderazgo como de sus seguidores. Sin embargo, James MacGregor Burns sugiere que las metas socialmente útiles no solamente deben cumplir las necesidades de los seguidores sino que deben elevarlos a un nivel moral más alto en lo que él llama Liderazgo transformacional que lleva a pasar de necesidades básicas de sobrevivencia y seguridad a necesidades más elevadas como afecto, pertenencia, el bien común o servir a otros.

La idea central de Heifetz es ver el liderazgo en términos del trabajo adaptativo. Este trabajo adaptativo consiste en el aprendizaje requerido para afrontar los conflictos en los valores de las personas o en disminuir la brecha entre los valores que las personas defienden y la realidad que enfrentan. El trabajo adaptativo requiere un cambio en valores, creencias o comportamientos. La exposición y la orquestación del conflicto (contradicciones internas) al interior de los individuos o sus sistemas proporcionan el apalancamiento para movilizar a las personas hacia nuevos aprendizajes. En esta medida una tarea central es que las personas clarifiquen que les importa teniendo en cuenta los costos de las opciones. Tanto los grupos de interés en comunidades, como las empresas y los individuos tienen siempre intereses en conflicto y las estrategias del liderazgo facilitan los ajustes que se requieran para generar progresos en los problemas, fortaleciendo los lazos en medio de puntos de vista y valores divergentes.

Como sociedad estamos enfrentando grandes retos adaptativos que requieren una evolución de los valores que los rodean. Al mismo tiempo, reclamamos una perspectiva de liderazgo que nos proporcione una orientación práctica y nos permita evaluar los eventos y la acción en tiempo real independientemente de los resultados. Esta perspectiva del liderazgo deberá respetar los conflictos, la negociación, y la diversidad de puntos de vista. Además, buscará aumentar la cohesión de la comunidad, y desarrollar normas de toma de responsabilidad, aprendizaje e innovación. Debemos tener en cuenta que el término adaptativo podría implicar, para algunos, aceptación o un amoldamiento pasivo a las realidades. Si bien es cierto, siempre existirán realidades que debemos enfrentar en lugar de evitar y en algunos casos aceptar, el nuevo orden nos otorga un gran nivel de plasticidad de nuestras realidades que nos invitan a adoptar una actitud de no conformidad con ellas.

En el Capítulo 2 del libro Liderazgo sin respuestas fáciles, Heifetz argumenta que los sistemas vivos buscan siempre el equilibrio. Para ello, desarrollan sistemas de adaptación de procesos evolutivos largos y cargados de aprendizaje e improvisación que generan en su camino innumerables éxitos y fracasos. Sin embargo, la adaptación a los retos humanos requiere ir más allá de la supervivencia, requiere cerrar las brechas entre la realidad y otros valores no asociados con la supervivencia. Los seres humanos percibimos los problemas cuando las circunstancias no están de acuerdo con cómo creemos que las cosas deben ser y filtramos la realidad a través de nuestros valores. Si definimos problemas como una disparidad entre los valores y las circunstancias, entonces un reto adaptativo es un tipo particular de problema en el que la brecha no puede ser cerrada con el conocimiento técnico disponible o el comportamiento de rutina. Para resolverlo, más allá de la innovación y la acción, los valores también se deben cambiar. El ejercicio del liderazgo consiste entonces en tomar acción para aclarar valores planteando preguntas como ¿Qué no estamos viendo aquí? ¿Estamos suprimiendo valores de los grupos en competencia? ¿Existen valores compartidos que nos permitan conciliar visiones opuestas?

Los sistemas sociales honran valores que pueden estar en competencia, lo que explica por qué el trabajo adaptativo involucra conflictos. Un ejemplo de valores en conflicto es el caso de los habitantes de la isla de Pascua en donde sus pobladores no visualizaron el impacto que estaba teniendo su crecimiento en la población que los estaba llevando a su destrucción. Internamente, sus figuras de autoridad pensaban que en la medida en que adoraran a sus dioses con mayor vehemencia, los desafíos de supervivencia que experimentaban se disminuirían. Al final, no pudieron conciliar sus creencias teístas con aquellos valores que les hubieran permitido cambiar sus hábitos de producción y consumo, lo que finalmente los llevó a la extinción.

Los sistemas vivos y sociales intentan recuperar su equilibrio aún cuando el equilibrio en sí no es benéfico para los sistemas, de hecho, lograr cambios adaptativos implica periodos sostenidos de desequilibrio. En ocasiones, es necesario el clima de urgencia generado por un desequilibrio para que un sistema haga algo al respecto. La gestión de periodos sostenidos de stress es uno de los retos centrales del ejercicio de liderazgo. Las personas fracasan en adaptarse porque resisten el dolor, la ansiedad y el conflicto que acompaña la interacción con la situación. Normalmente, recurrimos como sociedad a mecanismos de evasión de los conflictos muchas veces de manera deliberada. La clave para el liderazgo es cómo puede alguien contrarrestar los mecanismos de evasión y ayudar a las personas a aprender a pesar de la resistencia. La historia presenta varios casos de políticos que manipularon los miedos y frustraciones de la gente deliberada o inconscientemente y crearon mecanismos de evasión colectivos que en el corto plazo aplacaron las ansiedades, pero en el largo plazo generaron desafíos mayores. Fallaron en lograr que sus gobernados hicieran ajustes en sus creencias arraigadas y asumir responsabilidades colectivas.

Algunas veces se engaña al público de manera deliberada como una estrategia de largo plazo para acercarlos a afrontar duras realidades. Sin embargo, es más frecuente que engañar al público sea una manera de desarmarlo, como en el caso de las guerras de Corea y Vietnam. En otros casos, el engaño viene como una manera inconsciente de autoengaño al enfrentar la necesidad del público de recibir buenas noticias. En muchos de estos casos, los engaños vienen acompañados de soluciones técnicas a los problemas. Cuando las personas son desafiadas, su primera reacción para defenderse es usar las respuestas que ya tienen en su repertorio. Dado el gran número de problemas que la humanidad ha resuelto, buscar en el repertorio tiene sentido. Las soluciones a nuevos problemas, sin embargo, no necesariamente están incluidas en el repertorio de respuestas.

En el capítulo 3, titulado Las raíces de la autoridad del libro Liderazgo sin respuestas fáciles, Ronald Heifetz dice que la vida social depende de la autoridad. Nuestros sistemas de autoridad nos proporcionan funciones sociales vitales. Sin entender estas funciones no podríamos ejercer el liderazgo, así, algunos de nosotros odiemos o no confiemos en la autoridad, requerimos de ella. Sin embargo en nuestro lenguaje común, con frecuencia equiparamos liderazgo con autoridad. Al mismo tiempo la autoridad muchas veces es un impedimento para el liderazgo. No obstante, la autoridad brinda coordinación de los comportamientos individuales por medio de relaciones de autoridad y la utilidad de estas relaciones se evidencia en la sociedad de primates, que les brinda seguridad, comida, orientación, resolución de conflictos, etc.

En las sociedades humanas vemos que los patrones de dominancia se crean desde edades muy tempranas. Habilidades o temperamentos particulares tienden a definir las estructuras de dominancia y jerarquías en grupos de niños, probablemente estos comportamientos tienen un componente hereditario y de imitación de los adultos. En estudios sobre la manera como los grupos pequeños de adultos se organizan para realizar una tarea, es común observar que rápidamente los grupos establecen una jerarquía de roles. Luego, seleccionan informalmente y autorizan a alguien del grupo para que dirija, aun cuando el organizador del experimento haya designado formalmente a alguien. Finalmente, el grupo espera que la persona que ha designado le provea ciertos servicios. Esta organización tiende a disminuir la tensión en el grupo al tiempo que la cohesión y los lazos con la persona que dirige aumentan; la autoridad les provee dirección. En caso que se genere una crisis, el grupo se torna hacia el dirigente esperando que la resuelva y si no lo logra rápidamente la persona pierde su estatus y su credibilidad.

Claramente no todos los intercambios de poder son actos de autorización. En el caso en el que una persona que le da su billetera a un ladrón el intercambio es muy claro, libertad por dinero. Pero realmente esta no es una relación de autoridad, en razón a que la víctima no ha autorizado al ladrón, o en otras palabras la víctima no le otorga el poder a cambio de un servicio. Sin embargo, en algunos casos si las personas se acostumbran a deferir la autoridad a personas o instituciones y desarrollan hábitos y maneras de compensarlo como un intercambio por deferencias continuas, esto termina siendo una autorización, aun cuando no sea una decisión deliberada. Esto ha sucedido a lo largo de la historia en donde grandes grupos de personas no han sido conscientes que ellos mismos son la fuente del poder de las autoridades que los someten. Un caso muy común en el que no conferimos la autoridad sino que la acatamos es cuando somos niños. A medida que crecemos buscamos un equilibrio entre la autoridad que les deferimos a nuestros padres y en algún momento en la transición hacia la adultez pasamos de deferirles la autoridad a otorgársela. Otras veces le otorgamos poder a la autoridad como una manera de fortalecer nuestra voluntad, como en el caso de las multas por exceso de velocidad, lo que en algún momento podría salvarnos la vida.

El caso de Gorbachev y su Perestroika ilustra una superposición entre el dominio y la autoridad, lo que intentó hacer fue el devolverle a las personas poder y responsabilidad para resolver sus propios problemas. Con lo que no contaba era con que estas personas no estaban dispuestas a soltar los beneficios de su deferencia, seguridad política y económica. Las personas vivían cómodas con el rol del estado en sus múltiples manifestaciones. La resistencia de los soviéticos sorprendió a Gorbachev y a muchas otras personas cuyo sentimientos era que los soviéticos eran ciudadanos encadenados a un gobierno totalitario. Lo que muchos no veíamos era que la relación implicaba un intercambio de servicios bajo diferentes valores.

Los contratos sociales algunas veces se confunden con hábitos sociales, aunque dichos contratos pueden ser uno de los pilares de la democracia. Sin embargo, la democracia no se obtiene tan fácil a la luz de nuestra inclinación de mirar la autoridad con muy altas expectativas. La democracia requiere que los ciudadanos promedio sean conscientes que son ellos los principales y que le otorgan el poder a sus agentes y al mismo tiempo deben asumir los riesgos, costos y frutos de la responsabilidad compartida derivada de la participación cívica.

En resumen combinando Weber y Heifetz, hay varias formas de poder legítimo, no todas ellas son liderazgo y no necesariamente el liderazgo se ve como un héroe que tiene seguidores y juntos logran metas.

REFERENCIAS:

Weber, M. (n.d) El político y el Científico. Recuperado el 24 de Junio del 2016 de http://www.hacer.org/pdf/WEBER.pdf

Heifetz, R. (1997). “Los Valores en el Liderazgo”. En Liderazgo Sin Respuestas Fáciles. (pp 33-56). España: PAIDOS

Heifetz 1997. C1; y “Liderar o Engañar”. En Liderazgo Sin Respuestas Fáciles. (pp 57-82) España: PAIDOS

Heifetz, R. (1997). “Las raíces de la Autoridad”. En Liderazgo Sin Respuestas Fáciles. (pp 83-111). España: PAIDOS

Cualquier intervención de liderzago, en realidad estamos sirviendo. Es involucarme en la realidad del otro/otra. No como alguien que va a solucionarle nada, sino como alguien que quiere comprender.

Libros Recomendados: 

Ruth Behar (1997). The Vulnerable Observer: Anthropology That Breaks Your Heart

Ronald A. Heifetz, Marty Linsky (2017). Leadership on the Line, With a New Preface: Staying Alive Through the Dangers of Change. 

Heifetz, Ronald A. Linsky, Marty Grashow, Alexander (2009).  The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World

La importancia de adquirir perspectiva

Tal como lo menciona Linsky en el Video, en varios de sus libros y artículos, Heifetz y Linsky comentan que pocas prácticas son más cruciales para el liderazgo que la de “subirse al palco” para adquirir perspectiva en medio de la acción. Esta habilidad la llaman también “salir del salón de baile y asomarse al balcón” y desde allí hacerse la pregunta: ¿qué está pasando aquí?

Esta acción es clave para poder hacer un diagnóstico más preciso de lo que está sucediendo y desde ahí planear cómo intervenir. Si pretendes influir en lo que está sucediendo, debes volver a la pista de baile, intervenir y luego subir nuevamente al balcón a observar los efectos de la intervención. En el proceso, quien está haciendo la intervención debe observarse a sí mismo como parte del sistema, y ese es el desafío más difícil. ¿Quiénes son los actores a los que toca este tema?, ¿qué quieren probablemente?, ¿qué temen probablemente?, ¿qué quiero yo?, ¿cuál es la mejor manera de intervenir?

Cuando te miras a ti mismo puedes preguntarte: ¿qué quisiera ver qué suceda en esta situación?, ¿qué valoro?, ¿a qué le temo? Como lo menciona Amy Ritterbusch, puedes pensar en la dimensión ética de tus actos, en lo que tú y otros valoran con respecto a un tema y en las relaciones que van a ser tocadas si tu intervienes. ¿Estás consciente de lo que es valioso para ti y para otros que está en juego en este tema que tu quieres transformar?

Amy nos habla también de la importancia y forma de meta-observar el mundo y de la importancia de reflexionar después de observar o intervenir un sistema humano. Aquí estamos iniciando el desarrollo de la herramientas de meta observación y meta reflexión.

Cierre primera semana

¿Cambiaron tus concepto sobre autoridad, poder y liderazgo?, ¿cómo?, ¿por qué y para qué consideras importante el liderazgo en el Siglo XXI

No se puede ni se debe observar el liderazgo solo como un mero ejercicio de poder (legítimo o no). Más bien hay que trascender a una perspectiva del liderazgo que deberá respetar los conflictos, la negociación, y la diversidad de puntos de vista, NO ANULARLOS NI IGNORARLOS. Además, buscará aumentar la cohesión de la comunidad, y desarrollar normas de toma de responsabilidad, aprendizaje e innovación. 

MÓDULO 1: TIPOS DE DESAFÍOS

Vídeo para calentar motores:

Mothers HIV

Tipos de desafíos y sus componentes

Grint (2008) describe tres tipos de problemas:

Problemas maléficos o retorcidos (wicked en inglés):

Según el autor, pueden definirse como un problema difícil o imposible de resolver porque no se puede definir claramente. Como problema tiende a tener elementos contradictorios y generalmente la información que se tiene de él no es completa y/ó varía constantemente. Por otra parte, el esfuerzo por resolver una de sus aristas o dimensiones, puede generar una emergencia en otras.

Un problema wicked es también aquel que no puede extraerse del contexto donde está inserto, solucionarse, y reinsertarse sin producir ningún efecto o cambio del status quo. Las relaciones entre causa y efecto no son claras. De hecho, estos problemas en gran medida, no tienen solución. Es normal que al enfrentarnos con problemas wicked no tengamos respuestas, no podamos actuar con decisión y no sepamos qué hacer. Éstos problemas no siempre se pueden resolver y las decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo usualmente emergen en la incertidumbre.

Las soluciones a este tipo de problemas, nacen de transferir la responsabilidad y la autoridad individual, al colectivo afectado por el problema. Para avanzar en él, quienes están involucrados deben reconocer la realidad, usualmente imperfecta o adversa, y hacer lo necesario con los recursos disponibles.

El alto grado de incertidumbre inherente a los problemas wicked, requiere de un liderazgo entendido como un arte, y no como una ciencia, específicamente, el arte de comprometer a un colectivo a enfrentar problemas complejos. El rol del liderazgo en los problemas complejos tiene todo que ver con la capacidad de hacer las preguntas correctas y no en dar las respuestas perfectas. Estas respuestas no siempre son evidentes y su construcción demanda de trabajo en equipo. Por consiguiente, la persona que está ejerciendo liderazgo reconoce que no tiene la solución y compromete a la comunidad a encontrarla.

Los problemas wicked siempre están rodeados de sistemas humanos y en consecuencia no tienen una sola causa, ni una solución aislada. Cada facción del sistema aportará un conjunto de elementos al desafío, representados en valores, hábitos, intereses, miedos, posibles pérdidas, etc. y al mismo tiempo cada facción puede potencialmente aportar elementos que permitirán avanzar hacia lograr progreso para el desafío.

Problemas mansos

Un segundo grupo de desafíos, en la opinión del autor, son los desafíos mansos (o tame en inglés). Estos pueden ser complicados, pero han ocurrido en el pasado y ya tienen una solución disponible . Estos problemas pueden enfrentarse con estrategias unidireccionales, operaciones tradicionales o procesos estándares que han funcionado antes. En general, tienen un bajo grado de incertidumbre y pueden ser resueltos con herramientas de administración o gestión. Algunos ejemplos de este tipo de desafíos son: construir edificios, entrenar un ejército, o hacer una cirugía de corazón.

Problemas críticos

El tercer grupo de problemas, según Grint, son los críticos, que como su nombre lo indica se manifiestan como crisis. Usualmente dan poco tiempo para reaccionar y debido a eso no es posible solucionarlos mediante procesos de negociación o la apertura de un espacio para la toma de decisiones planeada. Estos problemas generan algún grado de incertidumbre, pero usualmente es mitigado rápidamente por una autoridad o un comandante, de quien se espera que provea una solución correcta para el problema sin la opción de aplicar un proceso (como en los problemas mansos o tame) o hacer preguntas (liderazgo). El comandante es visto como una deidad. Algunos ejemplos son los accidentes de tránsito, una fuga de radiactividad de una planta nuclear, un ataque militar, un ataque al corazón o un paro de trabajadores. En los casos de crisis solamente se convierte en una cuando los participantes la declaran, como por ejemplo en una crisis financiera pues no siempre son evidentes.

Formas de autoridad

Existen tres formas de autoridad, o poder legítimo: comando, gestión o liderazgo. Estas, conducen a sugerir que el rol de las personas responsables por la toma de decisiones depende de: encontrar la respuesta apropiada, definir el proceso indicado o hacer las preguntas claves para poder abordar el desafío de la mejor manera.

Ahora bien, los problemas tienden a cambiar de manera muchas veces impredecible, de forma que en algunas ocasiones las personas que toman las decisiones deben asumir roles de comando, en otras asumen roles de gestión y en otras tendrán que asumir roles de liderazgo. De los tres roles anteriores el más difícil de aplicar y que los tomadores de decisiones usualmente tratan de evitar, es el rol del liderazgo. Esto se debe a 3 factores:

1) El líder usualmente no tiene la respuesta

2) El rol del líder es hacer que los seguidores asuman su responsabilidad (una tarea poco popular)

3) Que las soluciones para lograr progresos en el desafío pueden tomar bastante tiempo para ser construidas y en cualquier caso sólo podrán aspirar a que sea“la más apropiada” vs “la mejor”.

En la práctica es más cómodo aplicar estrategias de gestión - en las que se puedan aplicar procesos que han sido ya probados- o soluciones de comando - en las que se imponen las respuestas a los seguidores - muchos de los cuales por defecto lo van a preferir antes de asumir una responsabilidad en el tema, que ejercer liderazgo.

Desde el punto de vista del sistema humano que rodea a los desafíos, el autor plantea que las facciones se pueden clasificar teniendo en cuenta su adhesión a las reglas y los roles o por otro lado su orientación hacia el grupo.

Teniendo en cuenta estas variables las facciones se clasifican en:

1) los individualistas que tienen una baja adhesión a las reglas y roles y una baja adhesión los grupos

2) los fatalistas que son personas con una alta adhesión a las reglas y una baja adhesión a los grupo

3) los igualitarios que se caracterizan por una alta adhesión al grupo y una baja adhesión a las reglas y roles

4) los jerarquistas (hierarchist en inglés) con una alta adhesión a las reglas y roles y una alta orientación al grupo.

Tomando en cuenta estas cuatro facciones y analizando su relación hacia los desafíos, cada una tiene un punto de vista particular que si lo tomáramos por separado podríamos identificar una solución “elegante”. Sin embargo, dicha solución no necesariamente tendría en cuenta los valores intereses y demás elementos relevantes para los otros grupos de manera que estas soluciones únicamente serían apropiadas para la facción que la propone.

Esta situación plantea que las soluciones elegantes definidas por cada grupo no serían apropiadas para colectivos compuestos por facciones diversas alrededor de un problema complejo (wicked). La alternativa sería la de construir soluciones “torpes” (en Inglés clumsy) que deben contener elementos y perspectivas muy valiosas que aporta cada facción, partiendo de los elementos comunes y creando otros elementos aceptables para el colectivo. Solo así se podría generar verdadero progreso teniendo en cuenta los intereses, valores, hábitos y posibles pérdidas de los grupos o de las diferentes facciones que rodean a un desafío en particular. Este proceso de construir soluciones “torpes” se asemeja más a la labor de un “artista o artesano” que cuestiona, pregunta y al final integra lo que tiene a su disposición para lograr el éxito.

Los componentes de los desafíos

A lo largo de la historia las civilizaciones se fueron nutriendo de sus aprendizajes y elementos culturales hasta llegar a asentamientos permanentes, lo que generó la necesidad de gobernar organizaciones y comunidades amplias. Este proceso de adaptación ha implicado la evolución de una serie de procesos de coordinación a lo largo del tiempo que ha involucrado todo tipo de empresas públicas, privadas, colectivas, etc., hasta llegar hoy en día a lo que se conoce como el liderazgo adaptativo.

¿Qué es el liderazgo adaptativo?

Es la práctica de movilizar personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen. Una parte importante de la movilización implica que las personas mantengan estructuras que les han permitido lograr hitos importantes como por ejemplo preservar la especie. Al mismo tiempo pueden descartar aquellas estructuras que por alguna razón ya no son relevantes y en el proceso de intervención adquieren nuevas estructuras que les permiten desarrollarse en entornos más exigentes. En esa medida los cambios adaptativos exitosos, se fundamentan en gran medida en la sabiduría que viene del pasado, complementados con cambios en los valores, el propósito y el proceso. El significado de prosperidad va a depender del sistema en el cual se ejerce el liderazgo y está dado por lo que las personas creen que deben mantener, desechar y crear.

Por otra parte, la adaptación organizativa tiene lugar a través de la experimentación y quienes desean liderar el cambio adaptativo requieren de una mentalidad experimental. Deben aprender a improvisar en la marcha y ser ingeniosos en los casos en que requieran recursos para los nuevos experimentos. Otro elemento importante es que la adaptación depende de la diversidad. En esa medida la capacidad de incluir la mayor cantidad de elementos diversos, ideas o posibilidades del colectivo va a permitir una mayor adaptabilidad. Debe tenerse en cuenta que el liderazgo adaptativo genera pérdidas y el aprendizaje puede ser doloroso. El que una persona sea capaz de innovar puede hacer que otras se sientan insignificantes, incompetentes o traicionadas. Es por esto que el liderazgo requiere de identificar las posibles respuestas predecibles ante las pérdidas y generar acciones para mitigar el impacto. El liderazgo adaptativo requiere tiempo y persistencias, las culturas cambian poco a poco de manera que quien ejerza el cambio adaptativo debe estar dispuesto a tener paciencia.

La ilusión del sistema roto

Muchas iniciativas fracasan debido al mito según el cual si una organización requiere cambiar es porque ya no funciona. La realidad es que cualquier sistema humano es de la manera que es, porque las personas que lo componen así lo quieren. Los sistemas humanos aprender a convivir con las inconsistencias y disfuncionalidades que tienen y prefieren que no sean cuestionadas. Muchas veces acabar con una situación puede ser más doloroso que seguir viviendo con ella.

¿Cómo se diferencia un problema técnico de uno adaptativo?

Los problemas técnicos a pesar de ser muy complejos pueden resolverse mediante la aplicación de soluciones que ya se encuentran en el repertorio de los recursos del sistema. Por otra parte, la única manera de enfrentar un reto adaptativo es transformar las prioridades. creencias, hábitos, comportamientos y las lealtades de las personas. De hecho, la mayoría de los problemas son mixtos es decir tienen componentes técnicos y componentes adaptativos, muchos de estos retos implican pasar de dinámicas transaccionales a relaciones de manera que requiere el desarrollo de habilidades interpersonales a las que hasta ahora no se les ha venido dando prioridad.

La gente no se resiste al cambio en sí, sino a las pérdidas asociadas con el cambio. Es por esto que el liderazgo adaptativo debe diagnosticar de manera precisa cuáles son las posibles pérdidas de una facción y establecer mecanismos para lidiar con ellas. Las pérdidas pueden ser la vida misma o de los seres queridos, el prestigio, la salud, las lealtades, etc. De manera que el liderazgo adaptativo debe diagnosticar y prever acciones de manera que las personas puedan superar sus pérdidas. Los cambios muchas veces requieren sacrificios y un proceso constante de prueba y error. Así mismo, la adaptación es un proceso de conservación y debe mantenerse siempre abierta la pregunta de aquellas cosas que conviene conservar.

Tradicionalmente se han confundido los conceptos de liderazgo, poder, influencias y autoridad y se trata de entender el concepto de liderazgo como un un verbo, no como una tarea.

La diferencia entre autoridad y liderazgo

Ejercer el liderazgo adaptativo es distinto del conocimiento experto o de ejercer un cargo alto en una organización, también es distinto a ostentar una autoridad informal investida de confianza, credibilidad, respeto o autoridad moral. Muchas personas tienen un gran número de seguidores, pero no por ello ejercen liderazgo adaptativo, pues en lugar de desafiar los valores para generar progreso, prefieren ceder ante las presiones de los grupos que los admiran para no poner en riesgo su autoridad. En general, las relaciones de autoridad se basan en la ecuación, otorgar poder a cambio de algún servicio. Incluso en algunos casos el hacer su trabajo de autoridad de manera sobresaliente puede llevarle a que las personas lo reconozcan como líder. El liderazgo adaptativo consiste en cuestionar las expectativas de las personas de manera tal que las personas se decepcionan y en el proceso se eleven a un nuevo equilibrio. Cuando se ejerce liderazgo adaptativo se cuestionan los valores y las discrepancias entre lo que dicen valorar y lo que realmente valoran. Esas mismas personas que lo trajeron puede que ahora quieran deshacerse de usted, pues sienten que lo trajeron para hacer algo diferente a desafiar el status quo. Es por eso que el liderazgo adaptativo es tan escaso, porque implica riesgos para las personas que lo ejercen.

En general las figuras de autoridad tienen 3 tareas definidas:

1. Protección

2. Orientación

3. Orden

Una parte fundamental del liderazgo adaptativo es la necesidad de mantenerse en desequilibrio en lo que se denomina la Zona de Desequilibrio Productivo (ZDP). En ella se busca generar el suficiente calor de manera que los cambios adaptativos se puedan dar. La idea es no permitir que el calor baje hasta un nivel improductivo o suba hasta un nivel de riesgo de explosión. Dentro de las organizaciones es común que cuando se inicia un proceso de liderazgo adaptativo, las personas busquen mecanismo de evasión, tales como crear un comité inútil o encontrar un chivo expiatorio.

Observar, interpretar, intervenir

El liderazgo adaptativo requiere seguir esta secuencia: a) observar, b) interpretar c) intervenir. De la observación objetiva surgen las preguntas que le permitirán diagnosticar el sistema. Por otro lado, interpretar es más complejo que observar pues implica expresar algo que puede ofender a alguien. La interpretación requiere de un muy alto grado de observación, y de reflexión, requiere tener en cuenta los estímulos sensoriales provenientes de las personas: emociones, lenguaje corporal y lo que no se dice. Este es un buen momento para hacerse preguntas profundas abrir la perspectiva y la objetividad. ¿qué valores están en juego? ¿hasta qué punto las personas están interpretando un tema adaptativo como un tema técnico y que implicaciones tiene? En ocasiones el proceso exige integrar interpretaciones mutuamente excluyentes.

Luego de haber generado la interpretación surge la pregunta: ¿qué hará al respecto?, ¿qué tipo de intervención es la apropiada? Esta intervención se deberá basar en la hipótesis que ha generado el problema y deberá entenderse como un proceso de experimentación, al servicio de un compartido. Al momento de planear la intervención debe partirse del lugar que uno ocupa en la organización o el sistema: El diseño de la intervención deberá tener en cuenta sus propios recursos. ¿Qué hace usted bien?, ¿qué se le facilita? considere sus fortalezas y debilidades. Al mismo tiempo debe procurar intervenciones que lo saquen de su zona de comodidad, tanto usted como las personas sobre las que intervienen se habitúan a sus tácticas comunes y eso limita su efectividad, esta es una habilidad que puede tomar tiempo y esfuerzo desarrollar.

Experimentar y asumir

Siempre que se enfrenta ante retos adaptativos, no es obvia la respuesta a la pregunta: ¿qué pasa aquí? La misma definición de problema es muy compleja, de manera que gestionar la incertidumbre requiere tenacidad, valor y una mente experimental. Esta mentalidad le permitirá adoptar diferentes soluciones sin aferrarse a ninguna en particular, permitiéndole mantener la ecuanimidad y abrirse al aprendizaje y a la posibilidad de estar equivocado. Esta mentalidad también le facilita la naturaleza reiterativa del liderazgo adaptativo, pues una vez intenta algo, lo observa, saca las conclusiones y está listo para intervenir nuevamente con los ajustes necesarios.

El liderazgo adaptativo requiere involucrar la mente, el corazón, el alma y las entrañas. Se trata de la convergencia de inteligencias múltiples (intelectual, emocional, espiritual y física). Una de las exigencias de este modelo es que requiere conectar con los valores, las creencias y los miedos de las personas a quienes estás intentado movilizar y para lograrlo también debería poder movilizarse en ellos estas mismos recursos. El liderazgo se requiere cuando la respuesta no está en la lógica, cuando las posibles causas no están en la cabeza sino por debajo del cuello. Con las personas sucede lo mismo, para poderlos movilizar deberá hacerlo desde allí.

Conectar con el propósito

Ejercer liderazgo y poner en riesgo el éxito profesional y los beneficios materiales no tendría sentido a no ser que lo haga por un bien superior. Pero ¿cómo saber si esto vale la pena? Si es realmente un propósito genuino, solamente lo podrá responder si tiene claros sus valores personales. Ante esto Heifetz plantea: “Aclarar sus valores que orientan su vida y su trabajo es un acto de valentía, tendrá que escoger entre distintos propósitos contradictorios y legítimos para sacrificar muchos en beneficio de unos pocos. Al hacerlo proclama porque está dispuesto a morir, y por lo tanto, porque está dispuesto a vivir”.

El capítulo termina con la siguiente conclusión: “definir un propósito compartido suele ser un proceso complicado y doloroso, pues algunos de los beneficios particulares terminan sacrificándose en aras del beneficio común. Pero también es un ejercicio de mucho valor. Cuando se enfrente con una situación complicada o cuando las probabilidades de éxito sean muy pocas, acuérdense mutuamente que lo que intentan hacer le proporcionará orientación, sustento e inspiración “(Heifetz, Linsky & Grashow, p. 67)

“súbete al balcón” y observa la realidad que no te gusta. Después, reflexiona y responde en tu portafolio:

• ¿Qué te preocupa al respecto del tema? por ejemplo podría ser que te preocupa la basura que ves en tu ciudad, o que te preocupa que tus hijos peleen entre ellos, o que no te gusta la relación agresiva que tienes con tus padres, o que notas un conflicto con las opiniones o comportamientos de algún/os colegas, o que la mecánica de las reuniones en tu equipo de trabajo te parecen ineficientes.
• ¿A qué aspiras en esa situación?, ¿qué quisieras ver en lugar de lo que ves ahora?
• ¿Cuál es el principal desafío que tendrías que enfrentar si decidieras intervenir de alguna forma en este tema para acercarte a tu aspiración?
• ¿Se trata de un problema manso, crítico, maléfico?
• ¿Qué componentes técnicos y qué componentes humanos, adaptativos y sistémicos tiene ese problema que te detiene de avanzar hacia tu aspiración?

Problema: Bajo acceso a la vivienda decente en la zona metropolitana de San Salvador acompañada de grandes niveles de indigencia y precariedad de asentamientos urbanos.

Descripción: En los últimos años, se ha encarecido el acceso a una vivienda, limitando la construcción de viviendas a edificios de apartamentos de lujo, inaccesibles para el 95% de la población. No hay construcción de vivienda de interés social y cada vez de incrementa la indigencia y el surgimiento de asentamientos informales en diversas zonas de la ciudad, provocando inseguridad, violencia, hacinamiento, falta de servicios básicos como agua potable, electricidad, manejo de desechos sólidos y tratamiento de aguas residuales. 

Reflexión final

Este problema es evidentemente complejo.  Por un lado, los stakeholders involucrados tiene puntos de vista contradictorios.  Los constructores privados expresan que ellos quieren invertir en vivienda social pero que no lo hacen por la inseguridad y porque tendrían que hacer una inversión muy alta para construir viviendas en algunas zonas. Los bancos no dan créditos a las familias más pobres por el riesgo que participan y quieren que el Estado las subsidie. El Estado está endeudado y su capacidad para atender el problema es casi nula porque tampoco el sector empresarial quiere pagar impuestos.  Las familias que necesitan vivienda se toman algún terreno baldío generando más precarización, pero esperando que eventualmente el Estado les resuelva.

En cuanto a las causas del problema, unos manifiestan que porque el suelo urbano está muy caro. Otros que porque no existe una institución pública sólida para brindar vivienda. Otra razón es porque el modelo neoliberal acabó con las pocas herramientas públicas para construir vivienda desde el gobierno.  Otra razón es porque los ingresos son muy bajos, pero a su vez esto es síntoma de un sistema laboral excluyente, donde solo un tercio de las personas tienen empleo formal.

Hay diversas soluciones: viviendas que son construidas por ONGs, pero con bajo alcance. Cooperativas de vivienda, pero con problemas legales porque no se reconoce la propiedad colectiva del suelo en la legislación salvadoreña. Pero el déficit habitacional actual alcanza cerca del 70% de los hogares salvadoreños, ya sea por falta de vivienda o por baja calidad de esta. Es un problema que viene desde un siglo. No va a resolverse a corto ni mediano plazo.

Referencias bibliográficas del módulo 2

A continuación encontrarás una lista de recursos que puedes consultar para profundizar las herramientas exploradas en este módulo:

Grint, K. (2008) “Wicked problems and Clumsy solutions: the Role of Leadership”. Clinical Leader, I (II), 15. Recuperado el 25 de Junio de l 2016 de http://leadershipforchange.org.uk/wp-content/uploads/Keith-Grint-Wicked-Problems-handout.pdf

Heifetz, R, Linsky, M, & Grashow, A (2012) “La Teoría tras la Práctica” En: “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”. (pp. 35-67) España: PAIDOS.

Denhardt, B, Denhardt, J, & Aristigueta, M. (2009) “Leadership in Public Organizations” En Managing Human Behavior in Public and Nonprofit Organizations. Ed. 2. (pp 167-206) Los Angeles: SAGE.

LÍNEA DE TIEMPO DE LIDERAZGO

¿Cuál es el estilo de liderazgo con el que tú te sientes más cómodo?

Te invitamos a que pienses en desafíos complejos que has enfrentado en tu vida. Pueden ser en tu ámbito personal (de salud, de pareja), en tu ámbito familiar, en tu ámbito laboral, en tu barrio, en tu ciudad, en tu país o en el mundo.

1. Ruta individual, reflexiona y responde en tu portafolio:

1. ¿Hacia qué “estilo de liderazgo” (el más heroico o el más humano) has tendido a inclinarte para intervenir en los temas que te importan?

a) ESTILO HEROICO: ¿Has tendido a hacerte responsable sólo de los temas complejos de tu familia y trabajo?, ¿o a entregar la responsabilidad a alguien que se haga cargo de todo?, ¿aún en los problemas más retorcidos?, ¿notas que te sientes más cómodo en situaciones en las que la responsabilidad de avanzar en un tema es asimétrica?

b) ESTILO HUMANO: ¿Puedes identificar episodios en los que experimentaste relaciones de corresponsabilidad y compromiso simétrico, es decir, en las que todos los afectados aceptaron hacerse cargo de su parte del problema?, ¿las promoviste tú?

Ten presente que si decides hacer público tu portafolio, se mantiene público el resto del curso y tus compañeros podrán leer cada una de tus entradas.